《新中化》｜孙黎明：做能化产业互联网4年来的几点体会

2022-04-01 14:11:12

文丨孙黎明

六六云链科技（宁波）有限公司总经理

2017年8月，中化能源“互联网+”工作小组成立，中国中化在智慧供应链方面的探索开始起步。2021年6月，中化能源将发展较为成熟的智慧供应链业务进行引战混改，引入中信兴业、宁波大榭管委会等战略投资者成立六六云链科技（宁波）有限公司（以下简称“六六云链科技”）。六六云链科技亦是中国中化近年来首个运用混改133号文实现员工持股改制的企业。

▲2021年6月，中化能源智慧供应链项目引战混改签约仪式

迄今，六六云链科技构筑起首家覆盖仓储、车船运输为一体的能化供应链数字基础设施——66云链，已服务1000余家能化企业和10余家化工园区。本篇文章将分享我们创业4年来，在“踩过坑和交过学费”之后，对产业互联网创业创新、及对能源化工行业数字供应链的现状和趋势等的若干思考，希望能对大家有一些启发和帮助。

创业4年，从0到1

66云链产品和服务演变背后的商业逻辑

创业之初，66云链面临的问题具体包括两个方面：第一，我们是做内部企业的配套服务，还是面向行业市场做服务；第二，我们具体服务什么？

对于第一个问题，中化能源科技2017年开始创业时做了一些产业互联网模式探索，大家希望供应链小组能立足于为内部提供配套服务。这样做的好处就是会活得相对比较轻松，但是我们当时认为这种方式虽然轻松，但又很脆弱，如果我们的一些主干业务做不下去了，或者协同不下去了，那将来皮之不存，毛将焉附？我们就想自己要做独立的应用，去为行业的客户提供服务。这成为我们当时确定下来的一个非常重要的原则。

第二个方面，你做配套的服务到底做什么？我们其实想了很多，也做了一些讨论，最后决定我们要从物流入手。有几个方面的考虑：

首先，任何的创新它都应该遵循边缘创新的规律，不能轻易上别人的主赛道，我们就选了物流这个在能源化工产业链里比较边缘的环节，大体上不会受到行业大的阻力，可能还会受到大家的欢迎。

其次，我们基于对行业多年的认知，能化行业的四流合一说了很多年，但是物流和其他的三流怎么才能匹配上，这是非常大的难点。这也导致很多的实际操作性风险，给业内企业、银行都造成很多的损失。

定位确定之后，我们面临的第二个比较大的问题是，到底要提供一种什么样的服务？

在这个方面，我们的探索成本也很高。刚开始，我们是探索所谓的平台化道路，去撮合物流的交易和承运。最初我们也尝到了甜头，在2018年五、六月份时，我们一天的船运成交量有十六七万吨，是非常高的一个量。但是，后面随着内外部环境的变化，它就掉下来了。

我们就去反思，为什么做平台是不可持续的？结论是，我们其实是被所谓的平台概念所误导了。这种思维模式是以自我为中心的“我想要做什么”，经过反思后，我们很清醒地认识到，做产业互联网和做消费互联网的最大差异之一，就在于你不应该是以自我为中心去构建商业模式，不是我要做什么，而是我们的客户需要什么，行业需要什么。

那如何正确地去构建服务呢？我们正在践行的，就是那个时候经过痛苦的反思确定的。价值创造理念是做产业互联网应该遵循的基本理念，它不是存量价值的分享，也不是存量价值的重新分配，而是你必须要通过构建产业互联网的产品和服务，创造出新的价值，去和客户及客户的合作伙伴分享这份价值。这也是我们设计SaaS产品的基本理念。

到了第三阶段，我们面临的问题是，你如何去构建这种服务？如何去检验我们创造的价值？

这点我们非常明确、果断，必须收费！

我们的产品都是市场上没有出现过的新东西，这个新东西你还让人家付费，挑战是巨大的。但我们要通过收费向客户证明，我们是有价值的；而且客户用了，也会创造价值。如果客户付费了，觉得我们的产品不够好，也会更加认真地反馈给我们调整需求，这样也更利于我们去优化和迭代产品。

我们走过一小段免费的时期，免费的东西在产业互联网里是行不通的。有的客户会讲，免费的东西是最贵的，你为什么不收费呢？你背后有什么不可告人的秘密？有一些更理性的客户，他会问你，你的商业模式到底是什么？你怎么挣钱？他这个问题的背后折射出的是，你能不能持久地活下去，这是一个很核心的逻辑了。产业互联网的客户，是非常关注你是否具有持续地为他提供服务的能力。你有一个合理的收费给他，他的心里会更踏实。大概率估算，你是能够活下去的，他才愿意把这个服务委托给你。

我们当前正在经历的一个新阶段，是如何寻找一个杠杆或者一个撬动点，能让我们的SaaS服务更好、更快地为客户所接受。

这个阶段，我们需要让产品更标准化，同时找到像金融这样的新服务手段。我们正在尝试带着一些金融的解决方案去卖SaaS的。如果，在这个阶段能走出来一些道路，我们会在国内的SaaS行业，创造一种新的SaaS销售模式。

▲66云链商业模式进阶路线图

能化企业想实现数字化转型成功

有哪些关键因素？

其实，我认为都是一些极具规律性，但是往往大家重视程度又不是很够的一些事情。

第一，一把手的重视和推动。对于数字化转型，已不是你要不要做的问题，而是你在什么时间、以什么方式、以什么样的成本去做的问题，这决定你未来的竞争力。这都是一些重大的战略抉择问题，一把手的参与是必备的。

第二，需要避免贪大求全。一次上一个很大很全的数字化系统是很危险的，因为数字化的成本极其高昂。这点很多企业有认知，很多企业却没有。这个过程中，必然有一些要探索的内容。只有一点一点地做，才能不断地积累经验。这样如果出现一些挫折，对企业而言，也是小范围的挫折。

当客户提一些比较大的需求时，我们也会引导客户去把需求进一步缩小。我们公司文化中有一条是，我们不随意迁就客户的需求。我们的目标是为了让客户获得价值，而不是说让我的订单变得更大，这是我们在和客户打交道的过程中所形成的一个理念，不是说要一味的去客户那儿签大单、做大的承诺。

第三，做数字化转型，需要一种数据思维。这种数据思维是在学习、观摩的过程和参考别人的过程中获得的。看起来简单，背后其实蕴含着很复杂的道理。

第四，很多企业担心数据安全问题。我现在觉得数据安全问题，它的本质不是说数据需不需要交给别人来保管，而是说数据交给什么样的服务商保管更安全。未来的时代是一个开放共享的时代，你只有构建更开放的体系，你的生态圈、朋友圈才能像滚雪球一样越来越大，你才能够更从容地应对未来的竞争。那么，你想把自己打造成开放的，和你的数据不让别人看之间是矛盾的，所以你真正要选择的是让谁来保管你的数据。

第五，在数字化投入规模和需求的范围之间做一个谨慎的抉择。最好是控制一个小的需求范围，这样你控制投入规模也好做，而不是既要又要还要，这样会妨碍自己做项目的成功，和服务商之间的关系处理起来也会更具挑战性。要想做好数字化投入，需要每个企业有一个大的框架性的数字化规划，这个规划是指导未来如何一步一步地去花这个钱的。

我们要做产业互联网、从现实世界要走向数字世界，我个人认为，不是一个五年、十年就能解决问题的，可能需要持续50年左右。那么我们如何去规划打一个长期的持久战？这显然不是靠我们发猛力，而是要持续坚定不移地去发力。

能化行业数字供应链转型的现状及趋势

4年来，66云链服务了1000多家企业客户，他们都对数字化有迫切需求。这种需求，来源于企业的内生需求和政府监管的外部压力。其中，企业的内生需求，包括来自于行业竞争的压力、成本的压力、提升效率和效益的压力等。另外，疫情也驱动企业追求更柔性的供应链，这需要企业把业务数字化、在线化后，参加到更广阔的供应链大协作体系里才能有效解决。