敲开货主大门：物流解决方案从HOW到WHY

第3346期

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编者按：

对于服务行业来说，“解决方案”是一个再通俗不过的词汇。物流服务提供商为货主或客户提供的一套完整的、针对特定物流需求的服务方案，就可以称之为物流解决方案。

而其通常包括运输、仓储、配送、订单处理、库存管理等多个环节，目的是为了解决货主在物流运营中遇到的问题，提高效率，降低成本，最终实现物流运营的优化。

然而，你真的了解解决方案吗？一个成功的物流解决方案，其中最关键的秘诀是什么？如何用一个解决方案，敲开货主大门？

今天这篇文章来自业内资深物流供应链专家的投稿作品。其围绕物流解决方案的实际，阐述了如何以及为什么：

要从解决"How"的问题，即如何将货主个性化的订单转换为物流运营公司的标准操作；转向解决"Why"的问题，即如何通过改变订单的生成逻辑和参数，来实现进一步的增效降本。

希望能给你带来更多收获。

来源 | 运联智库（ID：tucmedia）

作者 | 褚建新（投稿）

编辑 | 小L

为货主提供物流服务，有一个必不可少的环节，叫做“解决方案”。

根据物流服务的内容不同，解决方案可以是运输解决方案、仓储解决方案、综合物流解决方案等等。解决方案是物流公司对货主企业物流方面的诊断和处方，解决方案的水平基本体现着物流公司的运营水平。

货主在选择物流公司时，往往是先根据解决方案来进行第一轮筛选，解决方案合格者，才能入围下一轮。因此，可以说，解决方案是物流公司敲开货主大门的敲门砖。

如何提升物流公司的解决方案水平呢？建议要从解决方案的底层逻辑入手，清楚解决方案要解决的基本问题，明白解决这些问题的基本思路，不断丰富解决这些问题的有效手段，才能逐步提升解决方案的水平。

物流解决方案所要解决的最基础问题就是“HOW”的问题：如何将货主个性化的订单，转换为物流运营公司的标准操作？

货主企业的订单都是根据各个货主的实际业务需要而生成的，每个订单的时效要求、操作要求、取货要求、派送要求都是非常个性化的。

例如，有的订单是大宗，有的订单是零担；有的订单时效很急，有的订单时效要求不高；有的订单距离远，有的订单距离近；有的订单必须带托运输，有的订单可以拆托；有的订单是送到工厂、工厂有人卸车收货，有的订单是送到仓库，需要送货人完成卸车、分拣等；有的订单是送到商场店中店，需要送货人完成卸车、搬运、上楼、上架等，还有的订单是送到保税仓，还需要送货人协助完成海关抽检等手续。

对货主企业的物流部来说，首先是要保障生产需要。因此，只要是生产需要，不管订单有什么样的物流需求，都要以能够保障履约为第一要务，然后再要考虑履约成本，降低企业的物流费用率。

对物流运营公司来说，核心是要降低运营成本。保障基本履约质量的前提下，谁能将运营成本降的更多，谁才能在激烈的市场竞争中不被淘汰。

而降低运营成本的最佳办法，也可以说唯一的办法，就是规模效应，通过规模扩大来不断摊薄成本。

而要想达到规模效应，就必须实现标准化操作。标准化具有可复制性，可以大规模复制，从而实现规模运营。

但标准物流化操作，也就意味着对货型和动作的要求就比较聚焦，越聚焦的货型和动作才越能标准化、规模化。因此，物流公司为了有效地增效降本，就会聚焦指定的货型和动作以提升标准化，于是公司就会越来越专业化。

而这就与货主企业千差万别的个性化物流订单，形成了矛盾。

这正是物流解决方案的用武之地。

解决方案首先要对货主企业的物流需求进行细分，按照不同的货型、不同的货量和不同的操作环节进行分解，在各个操作环节寻找可以进行标准操作的组合机会。

然后，再根据储备的物流运营资源，将不同的操作环节交给对应的物流运营资源，进行标准化操作，把不同环节的标准操作组合起来，完成货主企业每一个订单的完美履约。

就像搭积木，每一个积木模块都是标准化的，用标准化的积木模块能够搭出千变万化的各种形状。这样，通过物流解决方案，就可以实现“既要又要”：既要实现货主个性化订单的完美履约，又要通过标准化操作实现履约的低成本。

不过，对物流需求分解的越细，需要沟通协调的模块就越多。所以，解决方案的另一个重要功能，就是沟通协调的流程和机制的规划设计。

要设计与各个标准化模块进行信息交流的数据定义和模板，要建立与各个标准化模块进行常规信息沟通和特殊信息沟通的机制流程，要确定各个标准化模块的履约保障机制和互相制约机制。

例如，订单操作的细分和分发，是选择在发端进行还是到末端再进行，就对订单履约的沟通效率影响很大。

但是，对于货主企业的物流费用率来说，“HOW”的问题，即订单如何低成本的履约问题，毕竟只是在订单产生之后的进行的思考，只是针对已经固定的订单考虑如何低成本的履约。

而对于物流费用率的降低，也是对于供应链效率的提升，解决方案就不能停留在“HOW”的层面，需要进一步思考如何影响货主订单的生成，即“WHY”的问题：订单为何是这样，如何通过改变订单的生成逻辑和参数，来实现进一步的增效降本。

影响货主订单的生产逻辑的因素大致有：库存布局，库存策略，订单策略等。

以销售物流为例。库存布局是指库存实物存放地点的部署规划，其决定着每张订单的响应时间、履约距离、物流方式等。有的企业需要把库存分散放置，放的离消费者很近；有的企业需要把库存集中，放在工厂来集中使用。具体每个企业的库存该如何布局，要考虑货物的品类、价格密度、效期等很多因素。

库存策略，主要是指库存的周转天数、有货率等库存数量规划。企业根据生产能力、生产节拍与销售预测和促销节奏之间的平衡和合拍，来确定各个库存仓库的合理入库流速和出库流速，既要满足高有货率的需要，又能控制库存低水位。

订单策略是指根据货主的客户的订货周期、货主的订单提前期、订单的经济批量等，结合货主的库存策略，来确定每一个订单的订单行、数量和时间等具体数据。

货主具体生成订单时，如果能够在库存布局、库存策略、订单策略的基础上，把物流运营履约的因素一并考虑，就不仅能提升货主的供应链效率，也能有效降低货主的物流履约成本。

但是，物流企业要参与到货主的订单生成逻辑中，困难很大。

原因有二，一个是订单生成逻辑是货主企业供应链管理的核心，属于商业机密，轻易不会让合作伙伴参与；另外一个是，货主企业一般会认为自己更懂自己的供应链，物流伙伴的供应链管理能力没有自己强。

因此，物流企业要想参与到货主企业的订单生成逻辑中来，基本需要做好以下几点：

1）对货主所在行业和品类的商流、供应链，有深刻理解。

要详细掌握和理解行业和品类的商品营销模式、销售渠道、促销活动、消费者体验等商流内容，要详细了解货主企业供应链上下游企业的供应链和物流运营，能说清行业和品类供应链运营的底层逻辑和理论前沿，要成为行业专家。

2）有运作相同或近似行业和品类的典型案例，能够有对典型案例的深刻复盘和总结，能够有详细的业务操作经验和异常处理经验，并能够有运作流程和管理制度的迭代分析。

3）有对货主企业供应链运营现状的深刻了解，能通过前期物流运营数据的整理挖掘，拿出对货主供应链运营的初步定量分析，并结合行业和品类典型案例，对货主企业的供应链运营提出合理的意见和建议。

4）物流企业在与货主企业沟通时，除了与货主物流部门的交流之外，也要注意与货主的销售部门、计划部门、财务部门等供应链相关部门的沟通，及时了解货主在供应链整体运营上的现状和问题，创造机会向供应链相关部门展示自己在通过调整订单生成而提升供应链效率的解决方案。

总结一下，物流解决方案重点是要解决两个问题：一个是“HOW”的问题，即货主的个性化订单如何转换为物流企业标准化操作问题；另外一个是“WHY”的问题，即参与调整货主订单的生成逻辑的问题。

通过从“HOW”到“WHY”，逐步深入货主企业的供应链运营之中，向供应链的端到端渗透，从全链条维度，提升供应链效率，降低供应链及物流成本。